Erfolgsstory De Lage Landen

De Lage Landen: Business Governance für Dokumente ist entscheidend

Über De Lage Landen

De Lage Landen ist ein weltweit operierender Finanzdienstleister, der sich auf Asset Based Finance in Form von Leasing von Pkws und Betriebsmitteln sowie Unternehmensfinanzierung konzentriert.
De Lage Landen verfolgt das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen mit Kunden und Partnern. Die über 5000 Mitarbeiter machen dabei täglich den Unterschied, und zwar nicht nur in der Hauptzentrale in Eindhoven, sondern auch in den internationalen Niederlassungen in mehr als 35 Ländern.

Die Herausforderung

De Lage Landen arbeitet seit über zehn Jahren mit Aia-ITP. Nach eher bescheidenen Anfängen hat sich der Einsatz kontinuierlich erhöht. 2008 kam dann ein Zeitpunkt, an dem die Verwaltbarkeit in Gefahr geriet. „Das entstand nicht durch Aia-ITP, sondern durch die Art und Weise, in der wir die Software im Laufe der Jahre eingesetzt haben“, betont Rens Voogt, globaler Teamleiter Enterprise Document Services bei Corporate IT von De Lage Landen. Er wird mit über 2000 Vorlagen konfrontiert, die häufig auch noch unnötig kompliziert sind. Durch die äußerst umfangreichen Möglichkeiten von ITP ist viel Geschäftslogik in die einzelnen Dokumente eingeflossen. Wir konzentrierten uns zu sehr darauf, was ITP kann und zu wenig darauf, was wir eigentlich damit tun wollen - und vor allem, was wir nicht damit tun wollen.”
Durch diesen ungebremsten Wildwuchs wurde außerdem zu viel Zeit auf die Durchführung von Änderungen in bestehenden Dokumenten und die Erstellung neuer Vorlagen verwendet.

Die Lösung 

„Wir begonnen damit, bei den Herausforderungen im Bereich der Dokumentenerstellung die Fachabteilungen einzubeziehen. Ein stärkerer Nachdruck auf die Änderungskontrolle durch ein multidisziplinäres Document Board sorgte im Vorfeld für mehr Ordnung. Gleichzeitig haben wir damit begonnen, alle Vorlagen zu bereinigen: 15% konnten wir gleich löschen, da sie nicht mehr verwendet wurden. Und im Grunde ist dies ein Prozess, den wir fortwährend verfolgen müssen, eine Art regelmäßige Reinigungsaktion“, fährt Rens Voogt fort. „Darüber hinaus wurde die Funktionalität wo immer möglich auf den Ursprung zurückgebracht: nämlich das ERP-System und die Front- und Backoffice-Systeme. Ein einfaches Beispiel: die Berechnung der Mehrwertsteuer muss als Ergebnis aus dem Backoffice-System kommen und nicht als Funktion in einem Dokument erfolgen. Good Governance setzt grundsätzlich voraus, dass Daten in einer kontrollierbaren Quelle oder ‘single source of truth’ verwaltet werden.“

Andere Aktionen umfassen, Dokumente weniger „vergänglich“ zu machen, indem man aus mehr Daten Variablen erstellt. Auf diese Weise stehen alle fixen Unternehmensdaten nicht länger als Text in Kopf- und Fußzeile von Dokumenten, sondern in Form von Variablen, die aus einer Datenbank ersetzt werden. Durch dieses Parametrisieren von Dokumenten lässt sich die Verwaltung wesentlich vereinfachen. Eine Adressänderung erfordert jetzt nur noch eine einzige Datenbankänderung, anstatt den Text Dutzender Dokumente anpassen zu müssen.

Außerdem wurde die Möglichkeit, Dokumente zusammenzuführen und zu konsolidieren, kritisch unter die Lupe genommen. Rens Voogt: „Aus einem bestimmten Prozess heraus haben wir mehrere Schriftstücke über denselben Vertrag an ein- und denselben Kunden geschickt. Durch eine geringfügige Anpassung des Textes konnten wir dies reduzieren: weniger Briefe und dadurch auch weniger Nachverfolgung, weniger Fehler und weniger Archivierung. Und damit natürlich auch weniger Arbeit und geringere Kosten. Und dabei geht es eigentlich gar nicht so sehr um die Dokumente als vielmehr um die Geschäftsprozesse. Das gilt auch für den Service, den wir unseren Vertriebspartnern bereitstellen. Zuvor brachte uns das ein ganzes Arsenal an einzelnen Briefen und Dokumenten ein: alle mit unterschiedlichen Logos und anderer Formatierung, dem Wunsch des jeweiligen Partners entsprechend. Jetzt bieten wir zur Zufriedenheit aller eine solide, wiederverwendbare Dienstleistung aus Standard-Dokumentvorlagen, die alle juristischen Anforderungen erfüllen, mit einer wohl überlegten, aber begrenzten Skala an Möglichkeiten für spezifisches Branding und für Maßarbeit. Flexibel, aber dennoch kontrollierbar.“

Das Ergebnis

All diese Bemühungen haben zu einer neuen Architektur geführt. Wo zuvor von isoliert arbeitenden Prozessen für spezifische Anwendungen in Front- und backoffice die Rede war, hat Enterprise Document Services für ITP nun drei Anlaufstellen, basierend auf der Art des Prozesses: Batch, on demand oder interaktiv. Dies ist eine logische Folge davon, dass man zunächst von der Dienstleistung und den Prozessen aus denkt (in welchem Fachbereich befinden wir uns) und von da aus Lösungen anbietet.
„Die Dokumentenentwickler von Aia Software haben den Spielraum erhalten, um gemeinsam neben der Architektur auch Best-Practice-Lösungen zu erstellen und die Dokumentation zu modernisieren“, erinnert sich Rens Voogt. Dadurch haben sie viel enger zusammengearbeitet und bilden jetzt wirklich ein internationales Team. Das hat zu mehr Know-how-Transfer, einer proaktiven Haltung und einer flexiblen Zielsetzung geführt. „Die Zusammenarbeit mit Aia auf diesem Gebiet haben wir als äußerst positiv erfahren: Aia hat bei Bedarf mit uns mitgedacht und auch in diese Entwicklungen investiert.“

Die Dokumente sind einfacher geworden und lassen sich dadurch besser verwalten. Change Management, das Durchführen kleiner Anpassungen, ist jetzt eine Frage weniger Stunden anstatt von Wochen. Durch die Verlagerung von Geschäftslogik von Vorlagen auf die Ursprungssysteme ist die Dokumentengenerierung nicht nur in der Entwurfs- und Erstellungsphase, sondern auch in der Produktionsphase schneller geworden. „Zuvor dauerte ein bestimmter monatlicher Batchprozess 48 Stunden - das ist jetzt in 5 Stunden erledigt. Eine Frage des intelligenteren Neuentwurfs und einer besseren Anbindung an das ERP-System“, erklärt Rens Voogt stolz. „Die Produktionszeit wurde deutlich reduziert und wir sind wesentlich besser auf mögliche Anpassungen eingestellt.“

Der wichtigste Meilenstein ist jedoch die Bildung eines Document Board, in dem Abteilungen wie Legal, Marketing, Backoffice, Business Units und IT vertreten sind. Gemeinsam definieren sie nun den Standard bezüglich der Korrespondenz.
Messbare Ergebnisse? Das ist vor allem der Zeitgewinn, der in Bezug auf Time-To-Market erzielt wird. Durch die Reduzierung der Komplexität und die Zunahme der Wiederverwendbarkeit können dieselben Mitarbeiter schneller und häufig auch bessere (weniger Fehler) Ergebnisse liefern. Das sorgt letztendlich für höhere Umsätze und deutlich niedrigere Kosten pro generiertem Dokument.